誰在改變中國豪華車市場？

中國豪華車市場變了。

最愛買保時捷的中國人，第三季度也罕見的不肯掏腰包了。

保時捷公布的第三季度交付量顯示，在中國這個其最大單一市場，保時捷失守了，銷量下滑了12%。

而一直在中國豪華車市場地位穩固的BBA，市場地位也已經今非昔比。奔馳第三季度中國銷量出現下滑跡象，奧迪始終沒有走出品牌力不足的困境，寶馬雖然在中國市場維持著增長，但是1.7%的增速，顯然還是給其全球市場5.1%的增速拖了后腿。

買保時捷的人少了，BBA在中國豪華車市場的份額開始流失，二線豪華品牌早已集體陣亡，但中國豪華車市場的購買力實際上并沒有減弱。

從乘聯會公布的數據來看，今年前9個月，豪華車累計零售銷量225萬輛，同比增長26%。值得注意的是，其中新能源豪華車58萬輛，同比增長了89%。

新能源豪華車不但在整個豪華車市場占比越來越高，也為豪華車市場貢獻了更大的增量。

中國人依然愛買豪華車，但是他們的品味好像變了。

中國人不再迷信外資豪華車

中國人愛豪華車愛到頭鐵。

過去十幾年，中國豪華車市場BBA輪流坐莊，這也與BBA是最早進入中國的豪華品牌不無關系，直到現在，BBA在下沉市場的品牌力仍然是其他豪華品牌無法比擬的。

還有相當一部分豪華車主鐘愛進口豪華車，加價買車一度成為中國汽車市場獨有的奇觀，即便需要承擔高昂的維修成本，很多車主也心甘情愿。加價、購買周期長，似乎都增加了一款豪華車的附加價值。

豪華車最大的價值就是品牌，可以理解豪華品牌所帶來的體面與身份認同，進口車則帶著“原產地”光環，被很多人認為擁有中國制造難以媲美的生產制造品質。

可想而知，過去十幾年，外資豪華品牌在中國受到的擁躉，足以讓他們過得非常舒服。

現實卻給中國豪華車主們上了結實的一課。

去年寶馬將萬眾期待的X5國產后，經銷商順勢又玩起了加價的銷售策略，饑餓營銷、加價賣車的套路玩了十幾年，依然沒有新花樣；

百萬級雷克薩斯LM在高速上的安全事故讓很多人記憶猶新，其安全性與其價值到底對不對等，也存在疑問；

外資豪華車不但在過去十幾年里的玩法沒有根本改變，更重要的是，對于中國用戶對一款豪華車的根本需求的改變，豪華品牌們的反應似乎尤其慢。

比如智能化轉型已經落后于大多數中國品牌的外資豪華品牌們，還曾試圖通過訂閱制，讓用戶付費開通座椅加熱、方向盤加熱等基本功能。在沒有完成完整的軟件生態之前，很多豪華品牌收割中國市場卻絕不手軟。

高價電動車賣不動了，就順勢降價，如今BBA在中國銷售的電動車，都在靠性價比苦苦支撐。

寶馬iX3憑借降價才在新能源市場取得一定份額 圖源：懂車帝

外資豪華車，就是這樣一步一步沉浸在自己的舒適區，而后跌落神壇的。

在一場凱迪拉克贊助的綜藝節目里，車里的嘉賓津津樂道談論的卻是理想的車內大屏以及“理想同學”，這其實可以看作是中國豪華車主的一次品味轉移：

他們開始不再僅僅專注于品牌崇拜，他們喜歡有樂趣的產品體驗、舒適的空間，一款產品價值與品牌價值都能讓人滿足的汽車。

圖源：網絡誰在改變中國車主的豪車品味？

數據是證實中國豪華車市場消費轉移的最直接方式。

今年豪華車市場最大的改變首先是在30萬以上SUV市場。在這個細分市場，理想已經連續6個月力壓BBA，斬獲30萬元以上SUV銷量冠軍，不但超過BBA，在豪華新能源領域的月銷表現也超越了特斯拉，成為中國豪華品牌第一。

要知道，30萬以上SUV市場，一度是BBA的絕對主場。僅僅是奔馳，從GLA到GLC就有三款國產車型布局，還有GLE、GLS以及大G三款進口車型全面覆蓋各個級別，寶馬、奧迪也均保持著三款國產車型的水平。

圖源：理想汽車

這種密集的車型分布，開始陸續被打破。

今年7月，理想L7、L8均實現月銷過萬，單車在細分市場的表現與BBA同級別車型的差距開始增大；8月，理想L9也進階到月銷過萬的規模，與此同時，GLC這種主力車型，終端降價幅度也已經達到7、8萬的程度。

有人說，是理想以一己之力把BBA的價格打了下來，可見理想對BBA帶來的競爭效應已經開始顯現。

對比BBA的車型銷量表現，理想更是少有的每一個細分車型均達到月銷過萬水平的企業。

最近的交付數據顯示，10月，理想成為中國首個月交付過4萬輛的豪華品牌。

圖源：理想汽車官方

這還不夠，隨著產能的穩步提升，理想汽車的交付目標還在不斷走高：11月份挑戰4.5萬輛，12月份挑戰5萬輛目標。

可以說，理想汽車正在創造中國汽車工業新的交付奇跡。

并且，理想汽車創始人李想還在微博中為理想L7提出了新的交付目標：月交付超過2萬輛。可能很快理想L7就能以一己之力碾壓大部分新勢力的月交付量了。

這種市場影響力還不僅僅局限在國內市場。

盡管理想短期內沒有出海計劃，但是將理想汽車平行出口到中亞、中東等國家，已經成為許多商家的熱門生意，并且在許多海外國家，理想品牌的認知度已經不輸BBA。

平行出口至海外的理想L7 圖源：李想微博

在社交媒體上不難發現，海外用戶通常會用“大開眼界”來評價理想汽車，足以印證一件事：

打造“超越用戶需求”的產品這一核心邏輯，對于全球市場都有其適用性。

超越用戶需求在新技術不斷迭代的當下，對于車企的產品開發其實是一個非常高的目標，并且這也在考驗車企對未來五六年做市場判斷的能力，因為此時的用戶，并不完全清楚自己想要什么。

比如從理想ONE開始大六座車型才開始風靡，而此前，盡管七座SUV有很多bug，但是沒有哪家車企決心改變它。

再比如，擅長多屏交互的理想，并不是簡單地將更多的屏幕堆到車內，它需要基于“家”的場景來實現。因此才有了理想L系列后排屏幕被設計成從頂棚電動放下來，而非簡單裝在座椅后方。

從理想ONE到理想L系列，理想在打造爆款的能力上似乎從未失手，這種定義產品的能力，絕非找到了30萬以上中大型SUV市場空白這么簡單。

如何打造成功的產品，在理想內部有一套成熟的方法論：那就是始終圍繞與用戶息息相關的三個核心點——安全感、價值感和向往感。

這其實對于企業來說就不僅僅局限于產品定義層面，還需要投入大量的資源做產品驗證，甚至是不計成本的投入。

理想創造了大六座，植入了“家”的理念，它就需要為用戶營造出絕對的安全感。其實無論是理想ONE以及理想L系列，理想在針對第三排座椅可能面臨的追尾保護，都進行了大量的驗證和投入，比如針對車身的緩沖性能設計等，很多測試維度和標準必須高于行業認知。

自理想汽車上市以來，因為增程的動力形式受到了行業不少攻擊，但是其實理想是少有的全部車型標配四驅的車企，并且從L系列車型開始，理想在中高配車型中都搭載了空氣懸架，這些以前僅僅作為性能版、或者50萬級別以上的配置，一度被當作產品的附加值，而理想其實從“讓家人乘坐更舒適”的底層邏輯來思考，將更高的配置覆蓋到更多車型。

理想魔毯空氣懸架 圖源：理想汽車官方

理想L系列配備的頭部長達兩米的星環燈，也是行業中少有的沒有斷點的設計，這為理想L系列帶來可更高的識別度。一般從成本和研發能力角度出發，很多車企對于貫穿燈的設計都是斷點的。但是理想為了這款具有懸浮感且無斷點的星環燈投入了2億元，并進行了全新開模，以及打造專屬生產線。

理想汽車商業副總裁劉杰曾介紹過，貫穿式星環燈設計的初衷，就是為了能夠讓孩子在放學的時候，遠遠就能認出是爸爸開理想來接我了，這種設計細節帶來的向往感，是很多車企從未從家庭成員出發去考慮過的。

劉杰說，安全感決定消費者會不會被勸退，價值感決定會不會購買，向往感決定產品口碑，這種潛移默化地對用戶影響的層層遞進，最終讓理想在豪華車市場樹立了獨樹一幟的用戶品味。

規模化背后，理想如何掌握自己的命運

過去我們習慣于關注理想打造爆款的產品邏輯，甚至當理想以一己之力帶動了30萬以上增程市場的崛起時，越來越多的同級別車型也開始進入這一市場。

但是當競爭對手們以為理想的成功是產品定位的功勞時，在實際的市場環境里卻發現，光靠產品并不能卷得動理想，為什么？

還記得理想把同行們卷得很慘的“發布即上市，上市即上量，上量即高質量”吧，這種高效地發布上市節奏如今幾乎已經成為新車上市標配，但是很多車企只停留在第一步，就發現走不通了。

在理想開卷之前，行業里習慣于一款新車上市后必須要經歷產能爬坡的過程，似乎這已經成為共識：用戶要給生產線調整、供應鏈資源能力留出時間，用戶等待提車似乎也是必要的過程。

但其實應該意識到，這就是所謂的遵從既定傳統汽車行業節奏，哪怕它缺少效率，也忽略了用戶的體驗。

理想是第一家打破傳統汽車行業節奏，重新樹立產品發布上市交付節奏的車企。

這其實非常難，作為一家新勢力，生產制造與供應鏈經驗不足，本就是短板。更何況，打破傳統節奏，意味著在行業里，理想沒有任何可以對標和參照的車企。

但是好在，理想是一家擅用方法論指導實踐的企業。

比如，在全面學習華為后，理想還把來自華為的IPMS(集成產品營銷和銷售)流程進行了內化，將產品營銷與銷售前置到產品研發階段，與IPD（集成產品開發）同步，這也是為什么理想在每一款新車上市時，都能迅速實現市場爆發力的原因。

而要達到上市即交付，交付即上量，則需要在汽車行業的IPMS操盤中，關注上市后的持續經營能力，這個環節的效率指標，很多車企也容易忽略。

在這方面，理想將不同的質量控制點集成到季度，也就是所謂的GRQ,通過每個季度會進行策劃，每個月度會進行審視，每周進行復盤，以保證操盤團隊在產品在銷期的工作密度按季度、月度、周進行，確保持續在商業競爭中保持競爭力。

理想L8上市后首日門店客流 圖源：理想汽車官方

這些還僅僅是營銷層面。

其實我們剛才也提到，如今新勢力之間之所以在交付量上拉開巨大差距，主要原因是在生產制造與供應鏈管理能力方面的經驗不足。

但是關于這一點，李想其實從常州生產基地建成的第一天起，就已經想的非常明白了。

李想曾經回憶過，理想汽車制造負責人李斌最初面試時回答的問題。

李想問：你加入理想最擔心的是什么？

李斌回答：我擔心銷量。只要你賣得出去，我就能造出來。

從理想汽車成立之初，李想就已經意識到，制造和產品是命運共同體，這也讓理想汽車很早形成了完整的生產制造體系。

當友商開始在生產制造上補課時，理想已經升維到大制造運營管理模式。

迭代前輩的經驗，通常更利于加深自己的護城河。

圖源：理想汽車官方

比如，理想并沒有完全引入行業標桿——豐田的精益生產方式，而是發揮現代技術的作用，讓自動化、數字化甚至智能化的IT及AI技術賦能于精益生產。從質量層面來說，更高程度的智能化，通常會帶來更穩定的產品質量；而通過內在的研發能力來持續迭代優化產線開發，則利于實現更高程度的標準化和自動化。

從以行業最快速度完成累計50萬輛交付后，理想不斷提高市場目標。從現階段沖刺月交付5萬輛的目標來看，明年，理想很可能沖刺60萬輛甚至更高的年交付目標。而在2025年，也就是兩年多的時間里，理想汽車的年交付目標是160萬輛。

這不僅對于理想的產品體系是挑戰，對于其生產制造體系也是挑戰。

理想制造體系也逐漸由單一工廠生產管理升維發展到多基地多工廠多車型的制造運營階段。在管理模式上，理想也通過升維制造物流（大物流模式運營）及制造EHS中心（實施多基地EHS協同）的橫向協同模式，來提升生產效率，這可以理解為，在管理能力上，生產制造領域要對產品全生命周期負責，并且對制造領域具有絕對的統籌能力。

更可怕的是，理想將這種所謂六邊形戰士，甚至是打造鐵軍的能力，也滲透到了自己的供應商體系。不難想象，這種能量對于競爭對手來說，也是非常具有沖擊性的。

真正能撼動中國豪華車市場的，是一家車企的體系力，這絕非是一兩款對標車型就能搞定的。