魏牌CEO一職空缺了半個多月后，坦克品牌CEO劉艷釗再度兼任魏牌CEO。

11月3日，長城CGO（首席增長官）李瑞峰在其微博上，公布了長城的人事變動。原文如下：

在這則人事任命的消息中，最受關注的是背負著長城高端化使命的魏牌，又一次換帥。

今年年初，長城挖來在吉利領克工作了多少年的陳思英，讓其出任魏牌CEO，可還未等到魏牌新車型“高山”上市，陳思英就提前離開了。

10月13日，陳思英在微博上發了一則回應離職的消息，針對離職一事他只是含糊地表示“家中一些情況”所致。

此外，他還強調了“入職8個月，有幸參與了藍山、新摩卡和高山車型的上市工作”。

盡管陳思英名義上是魏牌的CEO，但會有多股力量共同參與決策。魏牌的新車型定位是由魏建軍親自把關，同時李瑞峰在營銷端也有一定的決策權。

陳思英離開，劉艷釗接過魏牌CEO一職，背負著集團高端化使命的魏牌，又迎來一位新的掌舵人。

魏建軍親自下場：學理想做SUV，卻沒打出王炸

成立7年以來，魏牌最大的窘境是沒有一個爆款車型。

2016年廣州車展，“WEY”品牌正式亮相，中文名為“魏派”。該品牌的定位為高端豪華SUV。更確切的說法是，WEY想做燃油時代的高端豪車品牌。

2017年，WEY推出了兩款產品VV7和VV5，VV7的定位是一款中型SUV，V5是一款緊湊型SUV，兩款車型的價格帶在16萬-19萬之間。

同期長城最暢銷的產品——哈弗H6，這個開辟了中國SUV藍海市場的車型，其售價區間為8.9萬-11.5萬。相較之下，VV5和VV7比哈弗H6的指導價大約貴了70%。

如何定義“高端豪華”，放在WEY身上，消費者最直觀的體會就是更“貴”。

有一段時間，VV5和VV7銷量上升得很快，勢頭很好。但上市不到兩年內，因為產品質量問題屢遭消費者投訴，WEY整體的銷量開始斷崖式下滑。

2021年，WEY迎來了最激蕩變革。

首先，品牌名從“WEY”改成了“魏牌”，魏建軍賭上了自己的聲譽，以示長城堅持搞走高端化路線、做品牌向上的決心。

緊接著，魏牌放棄了VV系列車型，先后推出三款以咖啡來命名的新車型：拿鐵、瑪奇朵、摩卡，并且這三款新車型都是SUV。

值得一提的是，除了摩卡是燃油車，拿鐵和瑪奇朵均搭載了長城的檸檬混動DHT技術。

長城高管們原本的設想是，把檸檬混動DHT技術先搭載在高端車型上，正面進攻采用了“D-mi”混動技術的比亞迪“王朝系列”產品。

可消費者卻沒有沖著這項技術買單——WEY品牌2020年的年銷量為7.85萬輛、2021年為5.22萬輛、2022年為3.64萬。

銷量年年下滑，魏牌的年銷量甚至抵不上哈弗一個月的銷量。擅長造SUV的長城，折戟高端SUV，沒能把哈弗的成功復制到魏牌身上。

從2022年開始，魏建軍再次出手，親自上陣負責魏牌的產品定義，團隊開始緊鑼密鼓籌劃新產品。

與此同時，魏牌注意到了理想在市場上的強勁表現，理想把“中大型豪華SUV”和“家庭”這一場景很好地結合在一起，成功狙擊30萬以上的市場。

今年，魏牌一共推出了3款新車型：藍山DHT-PHEV（以下簡稱“藍山”）、新摩卡和高山。

其中，“藍山”的定位是大六座電動SUV，新摩卡的定位是大五座旗艦SUV。最近剛上市的“高山”，其定位是高端豪華MPV，也是魏牌首款MPV。

魏牌內部的策略是：藍山和新摩卡對標理想的L系列車型，藍山這款車型要貼著理想的L8打。

目前，藍山一共有兩個版本在售，兩驅長續航版27.38萬元起，四驅超長續航版30.88萬元起。

理想L8的定位是中大型六座SUV，售價區間為33.98萬元到39.98萬元。

僅從銷量數據來看，藍山這幾個月的表現有些“高開低走”。今年4月正式上市后，藍山的單月銷量連續4個月都穩定在5000輛左右。但到了9月，銷量突然腰斬至2026輛。

值得注意的是，銷量并不等同于實際的交付量。

有一位長期關注魏牌的人士向雷峰網表示：“魏牌藍山月銷量四五千的時候，經銷商壓了不少貨。長城想造一波聲浪，因為藍山是長城內部打造得比較好的一款車。”

投資者們同樣在意藍山銷量的異動。在第三季度財報電話會上，有分析師提問：“內部對藍山初期的期待值較高，現在導致銷量下滑的問題是什么？”

長城方面的回答是：

“藍山上市之初，基于其強大的產品力吸引了消費者注意。今年8月、9月，藍山的銷量開始波動下滑，這是正常現象。我們冷靜看待自身資源和市場布局，WEY品牌在這個細分市場是品牌勢能偏弱的。藍山不只是一款單品，也承擔重振WEY品牌的使命。”

此外，長城還透露了明年上半年藍山會強化新能源智能化的標簽。

不過，眼下魏牌要解決的不僅是主力車型“藍山”銷量下滑的問題，還有用戶維權的聲浪。

近日，多位“藍山”車主向魏牌官方客服投訴藍山降價，違背上市時的“保價”協議，背刺老車主。起因是自9月以來，全國多地經銷商對“藍山”車型進行購車返現、送保險等權益活動，這些用戶認為魏牌是在變相降價，車質網上已有上百條投訴。

“藍山”上市時，魏牌曾承諾“官方保價至2023年12月31日，如在此期間官方降價，給予差價補償”。但有用戶表示，投訴無果，魏牌的答復是“官方建議零售價下調或提供的購車現金減免權益調整，廠家將返還新舊建議零售價差價”。

目前，魏牌的在售車型除了在部分長城旗下的直營店售賣外，主要靠經銷商體系走量。或許，這一次經銷商“變相降價”，要歸咎于魏牌在銷售體系管理上出了岔子。

在兼任魏牌CEO劉艷釗的微博評論區，有藍山用戶直接留言：“請先解決藍山明保價，暗降價的問題”。如此看來，這次走馬上任，劉艷釗可能要先解決的是用戶權益的問題。

盡管藍山還不具備和理想L8掰手腕的能力，卻是魏牌眼下的銷量支柱，占整體銷量的90%以上。失去“藍山”的口碑，魏牌短時間內或將無牌可打。

換帥最頻繁的品牌：7年換7帥，最短任期不足半年

魏牌身上最大的爭議有兩點，除去品牌定位，另一點是頻繁換帥。

7年換了7任負責人，有的任期甚至不足半年。從高管頻繁變動的結果來看，魏建軍似乎把魏牌的發展不順歸結于管理問題。

WEY品牌的第一任CEO是嚴思，嚴思曾在奧迪任職長達30年，先后在生產部、銷售部、國際銷售部等多個部門擔任高管。

2018年9月，柳燕接棒嚴思，成為WEY品牌CEO，統管該品牌的市場、銷售、渠道及售后服務等多個業務。

在這一時期，柳燕算得上國內最懂豪華品牌的職業經理人之一。

她在一汽奧迪待了數十年，完整地經歷了一汽奧迪在中國的營銷體系從無到有。2012年，她離開一汽奧迪加入沃爾沃，負責銷售和市場的業務，兩年后就升任沃爾沃的首席運營官。

把目光放大到長城整個集團層面，2018年，包括柳燕在內，長城陸續引進了一批在高端豪華品牌任職的職業經理人，如曾在東風日產、沃爾沃任職的文飛、曾任沃爾沃亞太區副總裁的寧述勇等。

管理層煥新和長城的品牌組織架構革新有關，正是2018年，長城確立了四大金剛品牌——哈弗、WEY、歐拉和長城皮卡。

不過，這批職業經理人基本上在長城的任期大多不到2年。

柳燕走后，WEY品牌之后的負責人大多都是從長城內部提拔上來的，比如李瑞峰、胡樹杰、劉艷釗。尤其是李瑞峰，曾兩進兩出魏牌。

無論是曾經負責長城工廠的一把手、被視為“三號人物”的胡樹杰，還是近兩年成長為CGO的李瑞峰，都沒能在任期內讓WEY品牌/魏牌脫胎換骨。

其實，WEY品牌也曾有過高光時刻。2020年，WEY推出了越野SUV坦克300，該車型上市首月的銷量高達6018輛。

這是WEY品牌第一次改變產品矩陣，拓展新品類。原本的V系列車型主打的是城市SUV，而坦克系列要進攻智能豪華越野SUV這一細分市場。

可還沒等WEY品牌的名聲打響，2020年年末，長城便對外宣布要將“坦克”從WEY品牌分離出去，將“坦克”變成一個獨立的子品牌。

同時，原本在WEY品牌擔任CTO的劉艷釗，被任命為坦克品牌CEO。

因為魏建軍在醞釀一次重大的組織變革。早于2018年，長城每年都會花一大筆錢請國際頭部的咨詢公司做組織、業務診斷。

2020年12月初，長城開始推行“小組織”，即“一車一品牌一公司”，把負責一個車型的團隊劃分為一個作戰單元，讓這群沖在前線的人自行決策，集團的中臺和后臺充當后盾。

為此，長城重新確立了六大品牌：哈弗、WEY、坦克、歐拉、沙龍、長城炮。其中，坦克和沙龍是2個新增的子品牌。

把車型品牌化、品牌化后“自立門戶”成為一家能自負盈虧的公司，這個做法最大的好處是，便于各品牌自我管理。用互聯網的說法是“組織扁平化”，避免決策鏈條過長，讓組織喪失敏捷性。

顯而易見，這一次品牌組織架構變革最大的受益者不是WEY品牌，切換賽道、切換產品線（放棄VV系列車型，推出咖啡系列）、換帥，魏牌度過了最為動蕩的一年，銷量卻不見起色。

在一位某主機廠營銷負責人看來：“魏牌可能沒想清楚目標用戶是誰，競品是誰，自己的特色和優勢在什么地方。”

不過，魏建軍從來沒有放棄長城走向高端的夢想。兩年后，長城再一次對組織進行手術，魏牌再度進入變革期。

如果說2020年長城進行第一次品牌組織架構變革，是長城主動求變。那么第二次“傷筋動骨”，在長城的人看來，是“戰略性糾偏”。

2021年以來，“疲態”“銷量下滑”這些詞，頻繁出現在市場對長城的評價中。

尤其是2022年，盡管長城實現了年銷量連續7年破百萬，但增速明顯放緩。2022年，長城的年銷量為106.75萬輛，比2021年128.1萬的銷量相比，下滑了16.6%。

更為嚴峻的是，2022年只有坦克品牌的銷量正增長，其余的子品牌哈弗、魏牌、歐拉、長城皮卡的銷量都不同程度地下跌。

2022年12月初，長城對6個子品牌進行了整合，形成了“5+4+1”的管理模式：

“5”：根據品牌、渠道、用戶、數據化以及銷售服務設立了5個中臺，分別為用戶發展中心、渠道研究中心、用戶運營共享中心、商業模式創新中心、數字化運行轉型中心；

“4”：指四個作戰群，包括魏和坦克作戰群、歐拉和沙龍作戰群、哈弗和皮卡作戰群，以及海外市場作戰群；

“1”：一個長城的概念，強調通過統一的行動綱領，在全球市場發出同一個聲音，實現同一個體系化管理。

僅從品牌組織架構來看，“一車一品牌一公司”變為了“雙品牌運營”的模式。

除哈弗、長城皮卡維持獨立運營，歐拉和沙龍、魏牌和坦克均施行雙品牌運營。長城對此舉的解釋是“合并同類項”，歐拉和沙龍都是純電品牌，魏牌和坦克都屬于高端車型。

由此，2022年12月到2023年2月左右，原本擔任坦克CEO的劉艷釗，開始兼任魏牌CEO一職。李瑞峰之外，劉艷釗算得上是第二個熟悉魏牌的人。一來是因為他曾擔任過魏牌的CTO，二來則是這一次短暫的兼任經歷。

這一次“糾偏”對魏牌有多大的影響？

藥效主要體現在產品層面。前文提到了，魏建軍親自下場負責產品定義，魏牌開始打磨藍山、高山等新車型。

營銷層面，在今年6月的股東大會上，長城有高管稱在學習友商的長處，還cue到了理想——“在社交平臺營銷方面看到了‘微博之王’理想”。

李想本人隔空回應——

有接近魏牌的人士告訴雷峰網：“長城的人認為，在外界看來理想的產品思維是從0到1。其實理想是在做從1到10的賦值。長城有30多年的歷史，見過很多世面。”

距離這一次喊話僅僅過了4個多月，魏牌卻又經歷了換帥，再一次回到年初和坦克一起“雙品牌運營”狀態。

穩定或許才是魏牌眼下最應該尋求的狀態。