張一鳴又被 cue 上頭條了，一并裹挾著字節、拼多多也再次迎來風評反撲。

起因是農夫山泉創始人鐘睒睒在一場活動的率性發言——其發言原本是在特定情境、場景下的情感流露，針對具體事情的具體討論，但被部分媒體放大審視后，就充滿了“首富”們隔空互嗆的噱頭，兩位被 cue 的 80后企業家與其企業自然也在吃瓜群眾的單方面審判中“一敗涂地”。

甚至，鐘睒睒一場論壇，似乎無差別攻擊了黃崢、張一鳴以及帶貨的所有企業家，就差配上那句“我不是針對誰，在座各位都是垃圾”的電影臺詞了。

事實上，今年 9 月以來，“中國首富”數次短暫易主，鐘睒睒、黃崢、馬化騰、張一鳴均曾交替領先過，但與以往不同的是，以黃崢、張一鳴為代表的 80后企業家開始成為中國首富的有力競爭群體，似乎暗示著移動浪潮 New money 與傳統產業 Old money 話語權爭奪的隱喻。

畢竟，當一名民營企業家通過向上翻騰，游過命運暗流開辟出新天地，進而奪得“中國首富”的頭銜，往往預示著押中了產業變革與財富洗牌的時代潮向，也因此拉動產業上下游數百萬就業崗位。

不在江湖，就勿cue了

以前企業家都喜歡鏡頭、積極入世，但后來風往哪個方向吹，輿論就得往哪個方向倒。

曾經乖乖交出大部分股權，一手將萬科帶上巔峰之后，王石說自己總有謝幕的一天；然而伴隨著野蠻人的入侵，這位老企業家成了一位唐吉訶德般的人物，去做紅燒肉了。

王健林帶領萬達集團攀上中國首富的巔峰后，買買買的執念一度害他絆了一踉蹌，大馬城項目最終成為他事業的滑鐵盧；也是從那時候開始，王思聰口無遮攔、鮮衣怒馬的人設被迫暫時停擺，從微博上消失。

可見，縱使腰纏億萬，在審時度勢的關鍵時刻失了方寸，那就欲復出東門逐狡兔而不得了。

有時候，人生這個舞臺，最重要的不是上臺亮相，而是下臺的時候背影要優雅——就像《一代宗師》里八卦掌掌門宮羽田說的那樣：“人活這一世，能耐還在其次，都是時勢使然，有的成了面子，有的成了里子。”

猶記得金庸老爺子的小說里，絕世英雄大多選擇在最輝煌的時刻金盆洗手，而那些沒有及時退隱的英雄下場往往都很悲慘——因為急流勇退英雄的光環尚可保住，等到風評惡化反撲，那對公司的影響會持續被放大。

畢竟，商業大佬形象崩壞往往不是轟然巨響，而是一眨眼物是人非。

所以，張一鳴、黃崢是聰明人，都退居幕后好幾年了，輿論場就勿 cue 了吧。

直播帶貨的一體兩面

說回產業，農夫山泉這樣的傳統制造業公司與移動互聯網浪潮下成長起來的公司，兩者成長邏輯完全是不同的商業路徑，所以鐘睒睒去看字節、拼多多就會有一些不理解，甚至是針對具體事情的嗔怒。

為什么這幾年直播電商大行其道？

直播電商之所以爆發出如此巨大的勢能，其本質是對流量成本的控制及流量運營效率的最大化，從根本上解決了傳統電商兩大頑疾——獲客成本和轉化率。

降低獲客成本：直播電商與傳統電商獲客方式不同，直播平臺主要通過消費者的購買行為帶動來促單吸流量，平臺處于被動，消費者主動。

提高轉化率：用戶復購很多源于群體聚集及價值認同，模式從之前傳統電商的用戶找商品變成了商品找用戶，轉化率問題自然迎刃而解——直播作為提升電商“人貨場”效率匹配的方式之一，能保證同樣 GMV 增長下效率的提升。

基于此，在流量變得稀缺、成本居高不下的大環境下，淘寶、抖音、快手、拼多多、B站、小紅書等一眾互聯網公司都削尖腦袋布局直播電商。

具體到商家，單場帶貨確實帶動短期內的可觀成交，GMV 曲線那么陡峭，是個品牌都會眼饞；但產業變革過程中，制度建設與生態規范總是相對滯后，問題自然會慢慢顯現：

首先，在直播電商鏈路上，主播賺錢只是第一位，后面還有選品、供應鏈、后端履約（物流、客服等）環節，部分商品還是定制化（提升品牌、包裝成本），現在全網最低價、極致優惠、贈品抽獎成為各大直播間的促單招式，本質上并不符合生意的邏輯——若不改變其利潤分配邏輯，不過是將省去的代理商利潤做了一次轉移，還削減了品牌原有品牌溢價，顯然不符合產業變革的趨勢。

其次，帶貨生態中，低利潤白牌上浮、用戶復購率提高都是直播電商對電商格局重塑必須面臨的挑戰——這些不確定性因素會使市場建設、用戶心智培養周期遠比我們想象的要緩慢。

所以，如何做好生態鏈條的利益再分配，或許決定著整個直播帶貨產業的走向。

效率先行的成長慣性

再從宏觀層面來看，抖快掀起的直播帶貨浪潮確實對產業帶來巨大沖擊，而字節、拼多多這樣的公司敢于跳出一二線城市的紅海廝殺，致力解決下沉市場用戶的剛需，并搭建起一套深入底層毛細血管的信息/服務體系，達成了商業與產業的雙贏毫無疑問是公司的成功。

這背后，中國市場競爭激烈，不管哪個方向短時間都會涌現大量創業者，熱錢也會急速涌入，進而出現“百團大戰”這樣慘烈的競爭格局；其弊端在于，明星項目拿到的資金溢出，中腰部項目卻無投資可拿——因為從資本角度看，賽道第一名希望迅速進行資本清場的動作，讓后來者在這個環境里沒有辦法迅速跟進。

于是，頭部玩家被催熟，技術遷徙、商業模式、成功經驗迅速注入一再壓低模式利潤，新手再想進場只能加大補貼來搶市場份額。況且，高增長過后投資人發現沒有達到預期資金也會快速撤離，進而使整個行業停滯——明星項目通過催熟擠死很多項目，項目之間又缺乏良性競爭，賽道很容易陷入“速生速死”的狂熱周期。

所以，有個根源性問題是——移動互聯網浪潮中崛起的巨頭，逐漸養成了“效率先于品牌”（先通過增長手段做大市場，再通過資本清場讓后來者無法迅速跟進，最后完成心智重塑）的成長慣性，字節跳動、拼多多亦不例外。

況且，在充沛流量反哺下，無論圖文、短視頻還是直播，商家插入的商業鏈接 ROI 都很可觀——所以縱使算法可以用工程師堆出來，但業務運轉方式才是重點，短視頻讓用戶只需要做一個動作：劃，其它都由 App 來做——這樣既保留了用戶覺得自己在控制一切的錯覺，又最大限度地掌控了用戶行為。

基于此，別說國內，即便在 YouTube、Facebook、Instagram、Snapchat 等美國科技巨頭環伺的環境下，TikTok 也找到了重塑興趣圖譜的捷徑，在其從年輕人向泛人群滲透過程中，商業資源與公眾注意力自然跟隨著向 TikTok 遷徙。

所以，在商言商，移動浪潮重塑的商業模型底層就是追求極致效率化，根植其上的商業體都在這套法則下精巧鉆營、發展壯大。

如果要反思，應該往更底層去挖。