上市前，瑞幸咖啡給外界留下的普遍印象是不差錢、不怕花錢，甚至是不在乎怎么花錢。

數據更直觀，上市前的5個季度（2018Q1到2019Q1），瑞幸在營業方面（材料、租金、營銷等）一共花掉了超過34個億。 

而且在去年，面對外界時不時冒出的缺錢消息時，瑞幸及其高管就曾多次向外界公開表示虧損符合預期，并將這種打法冠以“戰略性”的標簽，甚是嚴謹。

瑞幸也因此“名利雙收”，一方面收割了大量的用戶，招股書當時透露的數據為超過1680萬累計交易用戶，另一方面則是站到了老大星巴克的對立面，聲名鵲起。

那時的瑞幸，就像一個“土財主”，靠撒錢取悅用戶、取悅市場，以及施壓競爭對手，而且還取得了讓人驚嘆的成績，比如18個月的光速上市、一年開了2000家店。橫空出世的瑞幸，不但被封了“神”，也被不少創業公司拿來當學習模板。

可如此豪氣的瑞幸最近卻意外松口了。瑞幸聯合創始人楊飛最近在一次主題演講中明確表示：瑞幸未來可能會收窄用戶補貼，因為發現吸引用戶只需要一杯咖啡，不需要兩杯咖啡。

言下之意，瑞幸將來要有節制地撒錢補貼，要精打細算，而不是鋪張浪費了。很顯然，瑞幸想向外界傳達一個信號：瑞幸正在學習更好地花錢。瑞幸此舉指向明顯，因為在錢方面，瑞幸的壓力不是來自于用戶，也不是來自于競爭對手，而是來自于資本市場。

8月14日的大跌依然歷歷在目。瑞幸在盤前發布了二季度財報，雖然交易用戶、門店規模等數據增長很好看，但因關鍵的營收、盈利等數據未達市場預期，最終當日收跌16.74%，創下上市來單日最大跌幅的記錄。

（來源于雪球）

資本市場像在用下挫的股價向瑞幸暗示：我看錯你了。而瑞幸上市后的變化，冥冥之中似乎也在不斷印證這樣的判斷。IPO后的瑞幸，正在慢慢地現形，展示出更真實的一面。

開源節流 

上面提到瑞幸有意在未來減少補貼，目的是為了省錢。其實在上市前的瘋狂擴張階段，瑞幸已經多次對補貼額度動過手了。

2018年12月，瑞幸被爆出提高了北京上海兩座城市的外賣配送門檻，從35元上漲到了55元；2019年1月，瑞幸又大調了充值贈送的補貼規則，停止了充5贈5的優惠，保留了充2增1的優惠政策。

雖然當時瑞幸稱此為運營調整手段，但這也說明，瑞幸早就有意在運營上通過更少的成本來取得相似的引流效果，只不過顯得躡手躡腳。可現在，瑞幸對于省錢這件事已經毫不避諱。開源節流，已經成為了瑞幸快速擴張戰略的顯性需求。

1、剝離小鹿茶

9月初，瑞幸宣布“小鹿茶”將成為獨立子品牌，意味著小鹿茶將和瑞幸咖啡一樣，有獨立的門店，以及獨立的APP。而此時，距離小鹿茶真正面世才不過5個月左右的時間（4月測試，7月上架），對于剝離“小鹿茶”的原因，瑞幸相關負責人此前接受采訪時給出的理由是小鹿茶銷售增長超預期。

（來源于瑞幸2019Q2收益亮點報告）

 

雖然瑞幸沒有在2019Q2財報中披露小鹿茶這類茶飲品的具體增長規模和速度，但在二季度的財報亮點總結中，瑞幸卻提到了加速投放小鹿茶新品的市場原因。根據瑞幸提供的數據，2018年中國現制茶飲市場規模為680億元，到2023年，這個規模預計將上升到1580億元，換算下來，年復合增長率大約為18.4%。

在瑞幸看來，小鹿茶規模的增長印證了這一市場規律，而盡早選擇獨立，其實很有機會再造一個能夠上市的“瑞幸茶”，這無異于再走一次當初走過的路，容錯率和成功率都會高很多。

但“小鹿茶”的剝離焦點卻不在于剝離本身，而在于小鹿茶不同于瑞幸的開店模式。瑞幸為小鹿茶引入了“新零售合伙人”模式，這一模式下，瑞幸負責品牌營銷、產品研發等運作，合伙人則負責具體門店的投資和運營。盡管瑞幸給出了“0加盟費”的誘惑條件，但合伙人要開小鹿茶店，依然要花不少錢，此前有媒體計算得出大約為30萬元。

 

 （來源于瑞幸官網）

可這一模式的推出卻暴露了瑞幸的其它心思。以瑞幸急于將小鹿茶做成子品牌，從而推向市場的需求來看，若是像瑞幸咖啡那樣自己開店擴張，無論是從進度上，還是從運營效率上來看，顯然都更有保障，為何瑞幸還要讓小鹿茶面對合伙人模式里的各種不確定性風險。

真正將瑞幸逼到“加盟制”的原因還是資金壓力，或者說是盈利壓力。瑞幸的巨額虧損已經不是什么秘密，但要命的是虧損沒有收窄的跡象，而且瑞幸還在急速的擴張之中，要花錢的地方很多。如果自營小鹿茶，開店可能給瑞幸帶來成倍的成本壓力，這會讓瑞幸與盈利節點的距離越來越遠，不利于股價抬升，也會更快消磨投資者的耐心。

 

 

而選擇合伙人模式的瑞幸，可實現“一箭雙雕”的目標。一方面，人工、店鋪這兩大成本都轉嫁給了合伙人，瑞幸能省很多錢，另一方面，合伙人對象的高自由度，給小鹿茶的快速擴張提供了更大的想象空間。

總之，盡管面對著高額的虧損，但野心勃勃的瑞幸仍然不想放棄小鹿茶這塊招牌，所以自然而然就要犧牲掉原來唯一的自營模式，轉而向合伙人模式妥協。對剛剛上市不足半年的瑞幸而言，它需要在展現出成長能力的同時，向投資者充分證明它的成本控制能力。也因此，小鹿茶的剝離成為了一個很好的契機，要省著點花的瑞幸找到了合適的“掩體”。

2、狂挖輔業

8月份，瑞幸在官方APP、天貓、京東等店鋪上線了第一批周邊產品，包括吸管杯、明星盲盒。據媒體跟蹤報道，瑞幸的這些周邊產品銷售火爆，甚至一度出現了缺貨的情況。

不得不說，瑞幸很聰明地學習到了星巴克的商業精髓。年初星巴克發布的“貓爪杯”，迷倒了一批不是星巴克會員的消費者，后續的各種搶購奇葩事件也令人震驚，整個中國飲料界，也被狠狠地刷新了一次認知。

但瑞幸和星巴克賣周邊的目的卻不太一樣。星巴克賣周邊，就僅僅是賣周邊，但瑞幸不同，瑞幸是為了賺錢。一來，周邊產品的品牌溢價很高，所以毛利比咖啡顯然要高很多，而且有粉絲經濟加持，來錢快；二來，在巨虧的現狀下，瑞幸必須嘗試挖掘新的收入渠道，而賣周邊，是一條捷徑。

瑞幸似乎已經對此上了癮。9月3日，主營國內真空器皿的上市企業哈爾斯發布公告稱與瑞幸達成了為期三年的合作協議。協議的主要內容是哈爾斯將根據瑞幸的要求為其開發、制作相關周邊產品，而瑞幸則會在所有銷售渠道進行雙方聯名產品的銷售和推廣。

雖然哈爾斯在公告中提到此次合作框架協議暫不涉及具體金額，但足以說明瑞幸對周邊產品的期望，尤其是在嘗到了前一波周邊產品爆發的甜頭后，瑞幸更加篤定了周邊產品是一條賺錢的好路子。

值得注意的是，在7月底，瑞幸曾變更“經營范圍”，新增了“紡織品及針織品零售；服裝零售；鞋帽零售；鐘表、眼鏡零售；箱、包零售”等內容。顯然，吸管杯和盲盒只是瑞幸賣周邊的開始，瑞幸會慢慢探索這個全新的盈利方式。

目前，瑞幸在財報中并未披露周邊產品所帶來的具體銷售額，但以瑞幸對周邊的重視程度來看，未來周邊產品或許會成為瑞幸利潤的一個重要來源。

不過短期來看，周邊能為瑞幸帶來的，只是短暫的品牌吸引力，這點盈利根本無法彌補瑞幸主業的成本投入。可對于此刻的瑞幸來說，周邊是一道希望之光，它將瑞幸能更早擺脫虧損“枷鎖”的概率又提高了一點點。

此外，在9月26日，瑞幸與世界最大的果汁生產貿易企業之一路易達孚集團（LDC）簽署了戰略合作協議，雙方將共建合資公司，在中國開發高品質果汁聯合品牌業務。這意味著，在現煮飲料之外，瑞幸開發周邊、其他產品等輔業的步伐將越來越快。

戰略修飾

伴隨瑞幸大張旗鼓開源節流的，是戰略上的修飾。試著回憶下去年的瑞幸，在外界眼中，它要么在“蒙眼狂奔”，要么在狂懟星巴克。與瑞幸有關的熱門關鍵詞，也無非是融資、補貼等。在絕大多數的消費者眼中，瑞幸的戰略就是要打敗星巴克，成為中國最大的咖啡連鎖品牌。應該說，從如此直白的目標來看，瑞幸顯得非常“單純”。

可上市卻讓瑞幸一下子步入了“青春期”，瑞幸開始“叛逆”，開始大膽，開始傾向于向外界展示自己的另一面。于是，瑞幸開始大刀闊斧地修飾自己的戰略。

1、出海

在二季度的財報中，瑞幸用非常簡短的一句話披露了最新的戰略動作：2019年7月22日，公司與中東最大的綜合食品公司——Americana K.S.C.C（“Americana Group”）簽署了諒解備忘錄，將成立合資公司，在中東和印度開展咖啡零售業務。

很難想象，剛剛兩歲的瑞幸已經在部署出海方面的事宜了。一方面，瑞幸在國內市場還未百分百站穩腳跟，難言完全勝利且無后顧之憂，另一方面，瑞幸的模式還處在考核期，拿到海外去必定未知數會增多，風險不比國內小。

瑞幸的出海動作成了投資者關注的焦點，在Q2財報電話會議上，來自摩根士丹利、瑞士信貸等多個投行的分析師向瑞幸的管理層拋出了很多有關問題。瑞幸的管理層在回應這些問題時主要表達的意思可以概括為三點。

第一，瑞幸的商業模式是全球通用的，但合作伙伴同樣重要；第二，瑞幸目前還在做研究，做建模；第三，瑞幸目前無法披露更多的信息。

從管理層的回應來看，瑞幸對出海還是比較自信的。且不說瑞幸的模式到底是不是“真金不怕火煉”，瑞幸出海是為了市場，還是為了取悅投資者，只有瑞幸自己清楚。但目前來看，出海是把“雙刃劍”。

好的一面是，瑞幸的出海給投資者帶來了更多的想象空間，比如更快速的營收增長、更多元化的營收渠道，但也有不好的一面，瑞幸不管以何種模式出海，比如單純地注資、派遣管理層、輸出技術系統、合資擴張等，都是需要花錢的。

瑞幸出海已成定局，只是時間還未確定。不過以目前瑞幸在國內的發展情況來看，左手咖啡右手茶的瑞幸，很難再分出精力去開辟新的戰場。正如瑞幸咖啡董事長陸正耀所言：“這個方面，我們會保持積極，但是也會很謹慎。”

對瑞幸而言，出海可能成為新的盈利來源，但眼下最重要的是把國內市場的盈利能力提上去，一旦國內市場沒有成績，國外市場再美好都只能是天方夜譚了。

2、下沉

小鹿茶獨立之時，瑞幸便向外界清晰地描述了它的城市戰略：瑞幸咖啡主打一二線城市，小鹿茶則主打三四五線城市。可見瑞幸的野心很大，要吃到每個市場，像正在下沉的阿里和京東一樣。

瑞幸立足于一二線城市并不是什么新鮮事。在瑞幸此前的招股書中，其便提到了立足于一二線城市的市場原因：

第一，更高的人均咖啡消費量。根據Frost & Sullivan的報告，2018年中國一二線城市的人均現煮咖啡消費杯數是3.8杯，而中國的人均現煮咖啡消費杯數則只有1.6杯，一二線城市人均現煮咖啡消費杯數是整個中國的2.5倍。

第二，可觀的增長空間。報告數據指出，2023年中國人均現煮咖啡消費杯數將達到11杯，從2018年2023年的復合增長率可達到23.5%。

根據金融外參的統計，瑞幸目前共在全國40座城市開設了門店，最新門店總數為3000家左右，其中北上廣深大約有1000家，二線城市約2000家，三線城市少于20家。從比例來看，一二線城市門店占比高達99%。

 

（目前瑞幸的開店熱力圖，來源于Q2亮點報告）

但小鹿茶卻避開了瑞幸深耕的一二線城市，選擇先開辟下沉市場。這或許可以從此前瑞幸COO給出的戰略解讀中得到答案。在瑞幸看來，咖啡和小鹿茶是互補的，SKU方面，小鹿茶更為豐富，但咖啡門店也會銷售部分茶飲；場景方面，小鹿茶主打休閑，咖啡主打辦公。

矛盾也因此產生。既然布局在不同等級的城市，就說明小鹿茶和瑞幸咖啡門店幾乎不會出現在同一城市，僅憑咖啡門店銷售的少數茶飲，互補效應太弱。不管怎么看，瑞幸咖啡和小鹿茶除了品類定位互補外，其他方面暫時很難扯上互補關系。

小鹿茶之所以要避開一二線城市，選擇瑞幸沒有開發過的三四五線城市，核心原因其實在于瑞幸害怕小鹿茶與瑞幸咖啡產生極強的競爭關系，從而削弱瑞幸咖啡的增長增速。尤其是獨立后的小鹿茶，在品牌力塑造的剛需下，若是和瑞幸咖啡的店開在一起，必然會出現搶客戶的情況，因為對于咖啡和茶類飲品同時具有需求的消費者不在少數。

所以說，瑞幸只有把小鹿茶下放到咖啡碰不到的下沉市場，才有可能最大程度避免內耗。不過話說回來，很多人并不看好瑞幸的下沉，因為三四五線的茶飲市場，競爭相當激烈，小鹿茶兇多吉少，瑞幸模式也將迎來更大的考驗。

3、無人零售

今年6月，有媒體曝出瑞幸正在內部孵化自助咖啡機，名為“瑞即購”，主要布局在寫字樓大堂、企業內部、學校等公共場所，用戶可通過APP下單并到最近的咖啡機領取。從燃財經提供的內部圖來看，瑞幸是為了進一步滿足年輕消費者對現煮咖啡的快取需求。

在2019Q2財報電話會議上，瑞幸CEO錢治亞給出了更多的信息披露：“自動咖啡機目前還在測試階段，沒有正式地推向市場，我們之所以要測試，是因為和門店擴張原因一樣，咖啡的需求在迅速增長，我們在許多區域看到了對于瑞幸咖啡的強勁需求，在有些不太適合開門店的地方，比方說在小型辦公大樓、加油站或地鐵站，自動咖啡機的形式更利于網點擴張。”

在錢治亞提到的滿足強勁需求之外，瑞幸看好自助咖啡機的核心原因其實是更低的成本和更高效的運營方式。以瑞幸門店作對比，自助咖啡機在各方面都有一定的成本優勢，尤其是在人工、場地等方面。另外，支撐瑞幸做自助咖啡機的另一個原因，就是瑞幸在一二線城市已經具備一定的品牌基礎，讓用戶用另外一種方式買咖啡并不難。

而且，自助咖啡機完全符合瑞幸當前對關鍵指標的追求，比如咖啡杯數、用戶復購率、新增用戶數等方面的增長。自助咖啡機，或許能幫助瑞幸全面占領目標場景，滿足不同覆蓋區域的消費者對現做咖啡的需求。

現在綜合來看，自助咖啡機似乎不存在什么弱點，唯一不足的可能就是體驗，它的制作方式注定要將那些“喜歡坐在店里喝咖啡的消費者”排除在外。且自助咖啡機依然面臨和其他新項目一樣的問題：成本。投放初期會不會給瑞幸造成資金壓力？毛利能不能達到預期？用戶是不是真的接受這樣的方式？這些問題，瑞幸顯然還未考慮清楚。

不做星巴克

去年5月，瑞幸在媒體溝通會上公開宣布將起訴星巴克涉嫌壟斷，理由有兩點。第一，星巴克與很多物業簽訂的合同中存在排他性條款，第二，星巴克對其供應商伙伴頻繁施壓要求站隊。

此事被傳開后外界眾說紛紜，當然站在瑞幸的角度看，如果沒有證據，一定是不會這么大張旗鼓地向星巴克宣戰的，可以推測瑞幸當時確實是掌握了某些證據。

但一年多時間過去了，瑞幸起訴星巴克的事情石沉大海，外界再未聽到過瑞幸談論此事，不知道是瑞幸放棄了起訴，還是起訴仍然在進行中，以目前瑞幸擴張十分順利的情況來看，瑞幸與星巴克的壟斷風波似乎不會再有下文了。

這件事讓外界逐漸樹立起“瑞幸和星巴克是死對頭”的印象，而瑞幸之后也多次表示要在門店規模上超過星巴克，成為中國最大的咖啡連鎖品牌。今年初，瑞幸對外宣布了自己的宏偉計劃：年底店面總數超過4500家，在門店和杯量上全面超越星巴克。

由于在公開輿論中，瑞幸總是把自己星巴克緊緊地捆綁在一起，幾乎所有人都認為，瑞幸想要成為下一個星巴克。但在上市后，瑞幸似乎有意無意地在對所有人說：瑞幸不做星巴克，更不是星巴克。

1、性價比

在今年的瑞幸咖啡2019全球合作伙伴大會上，錢治亞就詳細地對比過瑞幸和傳統品牌模式的區別。這里的傳統門店，指的就是以星巴克為代表的品牌。錢治亞在對比中指出了瑞幸相對星巴克的兩個優勢：性價比和體驗。

錢治亞對于瑞幸的性價比大談特談，一方面，她認為瑞幸比星巴克更便宜，在相似的材料成本下，瑞幸由于門店租金等成本更低、運營效率更高，因而能給到用戶更低的價格；另一方面，來門店消費的顧客70%都是帶走，只有30%的顧客在店里飲用，因而瑞幸的自提店能滿足大多數用戶的需求，提升他們的購買體驗。

在錢治亞看來，瑞幸的技術驅動和銷售模式是其在性價比上超越星巴克等傳統品牌的關鍵。可錢治亞似乎也忽略了一點：決定用戶最終體驗質量的，其實還是咖啡的味道，而不是用戶獲取咖啡的方式。

用戶愿意買瑞幸的第一杯咖啡，往往是因為補貼，用戶愿意買瑞幸的第二杯，第三杯咖啡，才能證明用戶認可瑞幸。而能夠衡量這一標準的指數則是用戶留存率。

 

（瑞幸招股書中從2018年1月到2019年2月的客戶留存率變化）

在Q2財報電話會議上，盡管多位分析師向瑞幸管理層詢問留存率變化情況，但瑞幸最終還是未能披露具體的數據，而是給出了“與Q1預測數據相比，現在的留存率沒有很大變化”的結論。或許在瑞幸看來，客戶留存率并不是最核心的數據，又或許用戶留存率表現不好導致瑞幸不愿意披露。

不過從瑞幸營銷及銷售成本的變化來看，無論是對比總成本，還是對比凈收入，都處在一個不斷下降的狀態，這意味著，瑞幸對營銷的依賴性有所下降，瑞幸的品牌力建設已經初有成效。一方面，這得益于瑞幸不斷擴張的門店網絡，另一方面，這得益于瑞幸用戶忠誠度的提升。但這些，還不足以證明瑞幸的用戶留存率達到令投資者滿意的水平。

 

2、門店

在Q2財報中，瑞幸給出了超越星巴克的預期：希望在2019年底成為中國最大的咖啡連鎖品牌。根據財報，瑞幸目前的店面總數為2963家，其中自提店有2741家，占比92.5%，外送店有99家，占比3.3%，悠享店有123家，占比4.2%。

鑒于目前瑞幸的營收、盈利完全不能打，所以唯一能衡量這個超越星巴克目標是否達成的指標，就是門店數。至于在門店數量上超越星巴克的意義在何處，瑞幸從來都未言明。

不過進一步看，瑞幸的總門店數恐怕不能作為和星巴克直接對標的標準，因為兩者的門店有著根本的區別。從主要功能來看，星巴克的“第三空間”門店注重現場消費，而瑞幸的店卻注重自提打包，所以單純按照數量來對比，其實沒有什么實質性的參考價值。

 

（來源于瑞幸Q2亮點報告）

而且，在門店種類布局上，瑞幸還在做進一步的戰略集中。2018年Q1，瑞幸的外送店比例還是最高的，達到了66%，現在，這個比例已經銳減到3.3%，而且從2018Q1的192家到2019Q2的99家，瑞幸還關掉了接近一半的外送店。

另外，與2019Q1相比，瑞幸的外送店和悠享店比例都有所下降。此前錢治亞曾提到：“外賣是瑞幸初期戰略的重要組成部分，通過外送服務可以迅速達到全覆蓋。”目前來看，外賣業務只是瑞幸最初的一個過渡戰略，當前瑞幸的戰略重點已經完全轉到了自提。

所以說，盡管瑞幸將超越星巴克作為自己一直一來的目標，但瑞幸和星巴克在模式和戰略上卻是完全不同的“生物”，而當前的瑞幸也正在努力將自己與“星巴克”區別開來，向外界展示兩者的差異。

不過瑞幸在其所認為的超越目標完成后，又會如何定義其與星巴克的競爭關系。這個問題的答案，外界想要知道，瑞幸更想要知道。

寫在最后

一路走來，瑞幸成功演繹了兩個角色。無休止燒錢和擴張，讓外界將其定調為“野蠻人”甚至是“騙子”。但頻繁融資和成功上市，也佐證了部分投資者心中對瑞幸的真實看法：一個可以創造奇跡的顛覆者。

瑞幸身上有太多矛盾的標簽，這讓其成為了一個吸引眼球的“異類”，在光怪陸離的世界里橫行霸道。直到今天，依然有很多人沒看懂瑞幸的模式，且他們都能給出讓人無法反駁的理由。

未曾消散的質疑下，瑞幸似乎也在慢慢作出改變。從前，兩塊錢當一塊錢花，現在，兩塊錢當四塊錢花；從前，一心做咖啡，現在，一心多賺錢；從前，成為星巴克，現在，不做星巴克。

這一切，都源于瑞幸為自己套上的資本“枷鎖”。吃人嘴短拿人手軟，瑞幸不再是那個肆意狂奔的瑞幸，因為背后有無數雙注視著它的眼睛，瑞幸無法評估他們的耐心值，只能盡力去取悅。

只是，或許連瑞幸自己也不知道何時能熬出頭。

文，金融外參記者史怡秋，公眾號ID：jrwaican