作者：龔進輝

2019年，成立3年的盒馬經歷了兩次組織架構調整，第一次是6月升級為獨立事業群，盒馬掌門人侯毅向阿里一把手張勇匯報；第二次是12月阿里B2B事業群總裁戴珊代表集團分管盒馬事業群，侯毅匯報對象也從張勇變為戴珊。

侯毅匯報對象的微妙變化，很快便引起了外界注意，產生兩種截然不同的觀點：

有人認為這代表盒馬在阿里內部地位下降，已不在張勇重點關注領域之列；也有人認為這不過是盒馬完成新零售探索使命后的正常安排，別忘了，2019年10月侯毅曾以阿里數字農業事業部總裁的新身份亮相，可以與包括村淘在內的13個業務單元發揮協同效應，助力中國農業基礎設施建設。

乍看之下，兩種觀點都有一定道理，但我更愿意相信數據不會說謊。透過阿里財報中的購買商品與設備花費這一重要指標的起伏，可以看出盒馬經歷了從被重視到短暫失寵再到重獲重視的戲劇性轉變。

盒馬首次現身阿里財報是在2018年Q2（自然年，非阿里財年），正是從這個季度開始，盒馬開啟瘋狂擴張的模式，當年4月底一口氣開了10家店，運營門店總數攀升至45家，且以聯營為主。

事實上，從孵化之初張勇時不時與侯毅商討盒馬打法，到2017年7月馬云、張勇以巡店方式高調認親盒馬，阿里高層一直對其寄予厚望，將其視為新零售“一號工程”、新零售標桿。

而盒馬想要成為真正的新零售開路先鋒，憑借聯營模式狂飆突進終究不是長久之計，必須親自上陣進行新零售改造、擴大自營比例，這也成為阿里重倉盒馬的最佳注解，口頭上的重視遠不如真金白銀的投入來得真實可信。

因此，你會看到，2018年Q2、Q3、Q4連續三個季度，阿里購買商品與設備花費都保持在100億元上下，其中2018年Q3開銷更是接近2017年Q3、Q4兩個季度之和。不過，詭異的是，2019年Q1，這一指標卻驟然下滑至56.88億元，接近2018年Q1投入水準，堪稱一夜回到解放前。

阿里對盒馬投入大幅縮水不是沒有原因，其實原因并不難猜，即盒馬持續虧損直接拖累了阿里核心商業收入（傭金收入+營銷費用收入）的利潤率。財報顯示，2018年四個季度，阿里核心商業利潤率分別為43%、47%、41%、45%，與過去長期維持在60%上下形成鮮明對比。

更為尷尬的是，2019年Q1，這一指標下跌至歷史最低點35%，這顯然是個消極信號。這還沒完，該季度阿里營業成本達到556.1億元，同比上漲71%，除了并表餓了么之外，還與新零售等自營業務大量投入有關。

與此同時，阿里利潤增幅卻在下滑，毛利率為40.5%，較2018年Q4下降7.5%，經營利潤率也下降13.4%。成本劇增與利潤增幅下滑，難免讓人產生阿里對盒馬投入過多的猜測。

或許，不管外界如何吹捧、神化盒馬，手握一手經營數據的阿里高層比誰都更清楚，必須及時讓盒馬踩剎車，果斷進行收縮調整。因此，繼2019年Q1之后，Q2阿里仍對盒馬等新零售業務的投入十分謹慎，購買商品與設備花費略高于上一季度，盒馬更是創下了期內自營門店凈增15家門店的最低值。

值得注意的是，去年4月底，盒馬昆山新城吾悅廣場店關閉讓外界頗感意外，畢竟其作為新零售范本曾引發零售業效仿熱潮，一度是成功的代名詞，怎么可能會栽跟頭。但現實就是如此殘酷，一路舍命狂奔的盒馬的確在拓展二三線城市過程中碰壁，是時候檢討反思自己。

一方面，盒馬主打3公里半小時配送，決定了其輻射范圍有限，對3公里以內的人口密度、收入水平提出更高要求，一旦缺乏足夠多高薪目標人群，便無法覆蓋800平米大店的日常高額開支，只能仰仗阿里輸血，而且可能成為常態。要知道，即便盒馬在一線城市遍地開花，門店數量也無法超過二三線城市，覆蓋的高薪人群數量自然不理想。

曾幾何時，侯毅以盒馬高坪效為榮，2018年9月披露盒馬成熟店面坪效高達5萬，是同行3倍以上。不過，成熟店面畢竟是少數，盒馬在二三線城市鋪設的很多店面只高出行業平均水準一點點，坪效不超過2萬的不在少數，甚至部分門店只有1萬初頭，可見盒馬整體坪效并沒有侯毅標榜的那么出彩，也從側面證明3公里配送具有一定局限性。

另一方面，盒馬碰壁也與在選址上失利有關，因為昆山吾悅廣場定位于“新城市中心”，處于發展期，并不成熟，盒馬指望其帶來穩定的客流顯然不切實際，給零售業帶來的啟示（教訓）是：無論是傳統零售還是新零售，都不能違反零售業的基本常識——選址能力始終是最重要的核心競爭力。

作為新物種的盒馬也不例外，而且中高端定位決定其對選址要求較高。試想一下，如何盒馬門店開在偏遠地方，即便優惠幅度再大，銷量可能也不及核心地段，因為消費水平存在差異化，客流會被周邊海鮮市場均攤。

在我看來，被過于神化的盒馬迎來首店歇業，成為其走下神壇的開端。換個角度看，這未嘗不是件好事，與其活在外界捧殺的虛幻之中，不如直面商業模式和日常經營的各種問題，并加以改進、調整。

其實，在昆山新城吾悅廣場店關閉前一個月，侯毅便開始反思盒馬售賣貨品的品類、物流成本與統一大商超的模式是否能夠全然成立，并預言2019年將是一場填坑之戰。他的反思不無道理，盒馬高速擴張這3年，的確難以依靠盒馬標準店單一業態覆蓋市場。

全面發力小業態和精細化運營是可行的破局方向。因此，你會看到，盒馬不再一個模式打天下，在盒馬標準店之外，陸續衍生出菜市、mini、F2、小站、便利店Pick`n go和盒馬里六大新業態。看似毫無邊界的擴張，實際上是以多種業態占據用戶不同場景下生鮮消費的流量，可以視為盒馬對于新零售形態的試錯。

不知你發現了沒，盒馬新業態布局主要集中在2019年Q1、Q2這兩個季度，經歷了從“大店”模式到“小店”模式的戰略調整，整體成本下降，投入相對應減少，這也就解釋了為何2019年Q1、Q2購買商品與設備花費保持在低位。

某種程度來看，這兩個季度正是盒馬由原先大門店業態轉向更多元、成本更低的小業態的轉型期，重要性堪比初創期，因此其少了往日的意氣風發，多了幾分沉穩冷靜，把模式跑通當作第一要務來抓，重獲阿里“爸爸”認可后才能喜提更多投入。

果然，侯毅主導的盒馬變陣沒有讓張勇失望，阿里很快也恢復了對盒馬的大力支持。2019年Q3，盒馬完成戰略調整后重新進入高速擴張期，購買商品與設備花費重回百億水準，期內自營門店凈增20家，Q4更是凈增27家。美中不足的是，重倉盒馬依舊沒有明顯改善阿里核心商業利潤率。

我想說，盒馬找對破局方向固然值得認可，但最終落地成果更為關鍵。盡管侯毅說盒馬七大業態都很重要，沒有側重，似乎想一碗水端平，但其實還是有很明顯的側重點，他本人對由盒小馬升級而來的盒馬mini寄予厚望，“在未來的規劃中，盒馬mini業態的銷售額將占到整個盒馬的一半。”

據悉，盒馬mini營業面積僅為盒馬標準店的1/5，取消店內懸掛鏈并減少冷柜數量，品類以散裝蔬果為主，開店成本維持在200萬元左右，僅為盒馬標準店的1/10，重點布局一二線城市社區及三四五線城市下沉市場，似乎宣告盒馬將甩掉大店閉店的陰影，加速布局全國。

當然，盒馬mini也不可避免存在缺點，其散裝蔬果與盒馬的生鮮來自同一產地，但在包裝處理上相對粗糙一些，直接導致生鮮損耗率居高不下。侯毅曾透露，盒馬mini店內70%的生鮮訂單來自于散裝生鮮，表明其在散裝生鮮部分面臨高需求、高損耗的情況。

另外，小業態并不比大店好做。盡管其選址比大賣場、大商超更加靈活，但也要經歷一個培育周期，大量資本的涌入帶來不良影響，一些品牌為了搶占市場而在選址上沒有堅持高標準，盲目擴張推高成本，加上應對外部競爭，將導致難以實現盈利。

需要指出的是，盒馬mini選址主要集中在郊區和城鎮。這意味著，相比社區，下沉市場或許才是其真正的戰場，而永輝主攻二三線城市，注重商品性價比，雙方上演激烈廝殺在所難免。

其實，對于生鮮經營來說，只有達到一定網點密度才能更好地平攤背后的供應鏈物流成本，無論是開店還是供應鏈建設，前期都需要大量成本投入，企業只有守住陣地，盡快形成自己在商品價格和品質上的競爭力才能存活。

我認為，關店并不代表盒馬對于傳統零售的改造沒有價值，更不代表新零售模式失敗，充其量只能算陣痛。同時，盒馬發力七大業態也不代表新零售模式將迎來爆發，更像是變革拐點已至，目前全行業對于零售新業態的探索還不算成功，迭代、試錯勢在必行。

種種跡象表明，盒馬七大業態齊上陣，顯示了其對搶占新零售制高點的野心，但攤子鋪太大也會帶來煩惱，精準拿捏每個業態的特有屬性和不同業態之間的聯動，無疑是個不小的挑戰。即便盒馬站在巨人肩膀上，未來依舊不明朗，在不斷證明自己的征程中免不了填更多坑。